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SALARIO INNOVADOR, PERSONAS COMPROMETIDAS

SALARIO INNOVADOR COLABORADOR COMPROMETIDO

La empresas necesitan de empleados comprometidos, que generen  ideas innovadoras, que vivan la empresa como algo propio y que aporten y …….
¿Para qué? Cumplo mis funciones muy bien, ¿Para qué hacer más?

Para que la empresa te sobreviva, para cumplir con tu obligación y para crear algo mejor de lo que te encontraste.

Ahora bien, ¿Cómo conseguir que ese espíritu se cree en toda la compañía?.

Cambiar el modelo organizativo y retributivo de toda la compañía. Convertir el modelo retributivo por funciones en un modelo retributivo por aportación a la compañía.

Pongamos un ejemplo:

Pablo es Director técnico de una planta fabril en Zaragoza y tiene otra compañera, llamada Marta, que es la Directora técnica de otra planta fabril que la empresa tiene, por ejemplo, en Murcia. Ambos dos tienen la misma función, con sus competencias bien descritas y con sus objetivos anuales.

Bien, veamos como ejercen su rol en la empresa:

Pablo hace un trabajo perfecto como Director técnico, cumple sus funciones y sus objetivos al máximo nivel.

Marta al igual que Pablo, cumple sus objetivos, no al máximo nivel pero si a un nivel muy elevado y satisfactorio. Además, Marta apoya al departamento de Personas a detectar nuevo talento, realiza tutorías, apoya al área de organización y propone nuevas formas de negocio. Y no ocurre solo con Marta, el equipo de Marta, al ver su ejemplo, trabaja de la misma forma.

¿Qué le puede pasar a Marta en una empresa española a día de hoy?. ¿Cuáles pueden ser los desarrollos de carrera de Pablo y Marta?.

  1. Si el salario variable va en función exclusiva de los resultados obtenidos, como Directores técnicos, Pablo tendrá mejor retribución que Marta.

  2. Marta, sin embargo, apuesta porque su actuación le sirva para escalar a un puesto superior. ¿Pero qué ocurre si nunca existe ese puesto porque no existe, o porque está ocupado por una persona de la misma edad y valía?. Marta nunca tendrá recompensa por su esfuerzo y compromiso, nunca.

  3. Es probable que el inmediato superior de Pablo y Marta no conozca el compromiso de Marta, con lo cual y expuesto a sus resultados, Pablo esté mejor posicionado que Marta.

¿Qué le puede pasar a la relación de Marta y su compañía?. Marta puede llegar a desmotivarse, dejará de aportar con la misma intensidad y la pérdida será irremediable para su empresa.

En España se cree en el “buenismo” del colaborador y en su voluntariedad, y nada más lejos de la realidad, las personas son profesionales que deben de ingresar por lo que generan.

Ante esto, se pueden dar soluciones, la empresa ha de avivar el espíritu innovador y el compromiso, hay que conseguir que todos los empleados se comporten más como Marta en el ejemplo anterior, que además de dar buenos resultados generan muchos más beneficios para la empresa.

Aquí es donde un buen ejercicio de metodología ágil y retribución se deben complementar. Además, incluso podemos romper el concepto exclusivo de interim como algo externo, propongo un modelo ágil y de “interim interno”.

Los puntos principales del modelo ágil e “interim interno” son:

  • Un modelo en el que se recoja cada una de las actividades y proyectos que se ejecutan en la empresa.

  • Donde aparezcan todas las personas que componen cada proyecto y la evaluación del desempeño individual en ese proyecto.

  • En el que se puedan lanzar proyectos directamente por los empleados. Estos empleados puedan solicitar la incorporación como proyecto de la empresa y se incluya en los seguimientos oficiales.

  • En el que se siga el rendimiento económico del proyecto lanzado.

  • En el que las personas de la organización puedan optar a formar parte de los proyectos, mediante una comunicación transparente para toda la organización.

  • El colaborador se tendrá que formar continuamente, estar actualizado, formándose fuera de la organización y demostrar su capacidad para poder contribuir a un proyecto. Así la plantilla estará cada vez más formada y con mejor empleabilidad.

     

    A nivel retributivo hay que combinar cuatro aspectos:

  1. Cumplimiento de los objetivos globales de la empresa.

  2. Cumplimiento de los objetivos concretos de la función desempeñada por la persona.

  3. Valoración cualitativa 360 º en caso de directivos o 180 º en caso de personas sin equipo.

  4. Por último y como un “upgrade” o bonus adicional y separado de los anteriores, remunerar los proyectos en los que el colaborador ha participado, discriminando su función en cada proyecto y la rentabilidad del mismo para la empresa.

No hay dos desempeños iguales para una misma función, hay que discriminar la aportación del empleado en su función y además, hay que discriminar positivamente la aportación del empleado para su compañía en otros proyectos.

Resumiendo:

Premiando la actitud creativa y cooperativa se incita a llegar a nuevos límites, con equipos felices y comprometidos. Llegando a nuevos límites, te diferencias de la competencia por excelencia. A la búsqueda de la excelencia contínua, se une la pasión de las personas.

Un equipo comprometido, feliz, excelente y apasionado es imbatible.

Creo que este post ya es suficientemente extenso…..Seguiremos avanzando en esta línea en próximos post….

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INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL EN BANCA, COMO ESTRUCTURAR EL STAFF CON METODOLOGÍAS ÁGILES

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Ya he hablado en anteriores posts de la gestión por metodologías ágiles y de la situación de la tecnología con respecto a la banca. Este contexto lo he enmarcado atendiendo a los puestos de trabajo de banca  comercial, lo que en jerga de organización corresponde a la “línea del negocio”.

Sin embargo, me gustaría comentar mi visión sobre cómo puede afectar al “staff de la organización”, es decir, aquellas partes de la organización que no tienen relación directa con el cliente.

A día de hoy, las organizaciones bancarias tienen una estructura jerárquica parecida a la siguiente, compuesta por 4 o más niveles:

estructura clasica

 

Si quieres conocer en qué nivel te encuentras, es muy sencillo, si solo hay uno como tu en la organización de tu empresa, te puedes etiquetar como Alta Dirección. El resto de personas que gestionan personas son Mandos Intermedios. Las personas técnicas sin equipo, podemos indicar que están en la base de pirámide, lo que denomino como colaboradores.

Fenomenal, a día de hoy esto funciona, sin embargo nos encontramos ante un cambio de paradigma, nos encontramos ante un Mundo “VUCA”

¿Qué es el mundo VUCA (link)?. Es aquel que se define por ser:

V= Volatil-Volatility

U= Incierto-Uncertainty

C=Complejo-Complexity

A= Ambiguo-Ambiguity )

Las estructuras de las organizaciones actuales no pueden dar respuestas a un mundo VUCA, para ello se requiere romper con todo este sistema jerarquizado, estanco, y lento en toma de decisiones.

¿Cuál es la solución?

La Incorporación de Metodología Ágil.

La organización se convierte en una gestión flexible, entendiendo como flexibilidad en pertenecer a un estamento en función del valor concreto que aporte a cada proyecto y la importancia relativa del proyecto dentro de la Entidad Financiera.

Esta gestión flexible solo tiene que tener dos pilares rígidos:

  1. Los valores de la Entidad Financiera.
  2. La visión de la Entidad Financiera.

Y comento que tiene que tener estas dos pilares rígidos, porque todo lo demás se tiene que flexibilizar para conseguir los fines de la Entidad Financiera. Hay que tener una estrategia clara y concisa, y unos valores férreos, imperturbables que guíen la actividad.

Pasamos de estructura de niveles, a estructura por funciones  y proyectos, y esto llevaría a las siguientes posibles consecuencias a nivel de personas:

  • Una persona se mantiene en una organización siempre y cuando aporte valor para el proyecto en el que está trabajando.
  • Las personas pueden ejercer funciones distintas para cada uno de los proyectos.
  • Una persona puede actuar en varios proyectos.
  • Una vez que el proyecto termine, se valorarán los proyectos en curso y se estudiaría si la persona aporta valor para esos nuevos proyectos, si no, estaría fuera de la organización hasta un nuevo proyecto.
  • El nivel jerárquico se elimina, el nivel salarial y de importancia de la persona lo determina el valor aportado en cada uno de los proyectos.
  • Si a futuro se genera un nuevo proyecto y la persona cuadra con los requisitos del mismo se volvería a contratar para ejecutar el proyecto.
  • Este modelo cuestiona la relación laboral entre empresa-trabajador, llevándolo a un nivel superior de exigencia para ambas partes, lo lleva a la gestión proveedor de servicios/cliente.
  • Los profesionales se ven obligados a rediseñarse continuamente, lo que mejora la eficacia de los mismos y eleva el valor aportado a la organización.
  • La banca optaría por tener una carga laboral menor en contrato indefinido, si bien, tendrá que pagar más por el talento. Se verían relaciones laborales de “interim” y el talento estará más cotizado.
  • Las personas con talento tendrán más facilidad para destacar en la organización, puesto que cada proyecto es un examen de prueba.

¿Qué ocurre con la pirámide?

Pues ocurre que los niveles se destruyen, bueno,  a decir verdad, los niveles se fusionan, quedando una estructura muy diferente, en la que solo se mantiene el Comité de Dirección y una parte de la Alta Dirección.

El resto de niveles, se toman en consideración dependiendo de la relevancia estratégica del proyecto asignado y de la función de la persona dentro del mismo.

estructura agile
Quizás una pirámide no represente exactamente el modelo organizativo que deberíamos de implantar, ya que dentro de cada pirámide debería de haber otra pirámide designando la función en cada proyecto.

Muchas gracias por vuestra lectura.

Hasta el próximo post.

José María Sánchez López.

#vivirliderando

Las opiniones expresadas en este blog son de carácter personal, y no representa, en ningún modo,  la opinión de la/s empresa/s a las que presto mi/s servicio/s

¿FUTURO DEL DIRECTIVO DE BANCA? Céntrate en las personas.

Empiezo este post en la confianza de conseguir explicar la naturaleza del titular. Para empezar, voy a apoyarme en el diccionario de la R.A.E para conocer qué es un directivo:

DIRECTIVO:

“Que tiene facultad o virtud de dirigir”

Bien, con esta definición no nos queda más remedio que conocer qué es dirigir para la R.A.E:

DIRIGIR:

  1. “tr. Guiar, mostrando o dando las señas de un camino.
  2. tr.Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.
  3. tr.Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.
  4. tr.Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien.
  5. tr.Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo”

Hay otras cinco acepciones más, sin embargo, creo que son suficientes…

¡Todas las anteriores hablan de actuar sobre personas!

Después de esto y poniéndonos en un contexto como el actual, en el  que las organizaciones están automatizando con tecnología todas las actuaciones de reporting, y que a nivel de actuación comercial se están siguiendo procesos de sistematización…

…. ¿Cuál va a ser el diferencial del directivo excelente?.

No tengo la menor duda, la gestión de las personas enfocadas a conseguir resultados excepcionales.

El escenario que se le presentará al nuevo directivo de banca es el siguiente:

  • Tendrá un cuadro integral de los resultados de los equipos que dirija. Aquellos directivos expertos en Excel y cuya cualidad sea la de generar información restringida a sus conocimientos en aplicaciones , perderán su ventaja competitiva.
  • El conocimiento técnico de los productos disminuirá en importancia. El consumidor, ya sea empresa o particular tendrá tanto o más conocimiento de productos, ya que los productos son más sencillos y el “co-conocimiento” generado por las nuevas plataformas de comunicación, hacen que el directivo experto en productos no aporta valor.
  • Los procesos de venta y asesoramiento estarán ordenados metódicamente. Las personas que trabajen en el entorno financiero lo harán bajo un sistema de retroalimentación a sistemas, para conocer las necesidades de los clientes. Así la ventaja competitiva del directivo enfocado a procesos, se habrá esfumado…
  • Traspaso de las gestiones administrativas a externos / on line.
  • Aumentará el número de personas a su cargo. Con motivo de los cuatro puntos anteriores, mejora tecnológica, mejora en procesos comerciales, facilidad de los productos y externalización de operaciones administrativas; un directivo que a día de hoy esté encargado de 7 personas comerciales, pasará a gestionar un grupo de ejecutivos comerciales que multiplicarán por dos o por tres el grupo actual.

Hagamos números… Una Hipótesis…

Si a día de hoy suponemos que una organización con clientela empresarial para gestionar 150.000 clientes, necesita 500 ejecutivos comerciales y 200 administrativos, se cuentan alrededor de 55 Directivos intermedios.

En un modelo agresivo, el escenario para esos mismos 150.000 clientes podría ser de 375 ejecutivos comerciales (400 clientes por ejecutivo) y 0 administrativos (gestiones on-line). Para esos 375 ejecutivos y con un grupo de trabajo de 20 ejecutivos por Directivo, se van a necesitar 19 Directivos intermedios. Hay una destrucción de 36 puestos de Dirección.

Sólo sobrevivirán aquellos que consigan que sus 20 ejecutivos de cuentas sean más productivos, y hay estudios que nos indican que las personas más productivas son aquellas que se encuentran más satisfechas con su empresa.

¿No os suena que las personas no se van de sus empresas sino de su jefe inmediato?. La respuesta ya la tenéis en vuestras cabezas.

En la próxima semana daré mi visión sobre qué ha de hacer un directivo para orientarse a las personas.

Un abrazo.

José María.

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Lo que aprendí implantando metodologías ágiles.

Año 2013 y me incorporan una persona nueva en mi equipo.

Hasta ahí todo normal…. Hasta que me dice un amigo en común…. “Vosotros dos juntos podéis cambiar lo que queráis”.

No sabía la profundidad del comentario… Una cosa si, yo aprendí mucho, pero mucho, mucho.

Cambiamos la forma de trabajo del equipo, pasamos de una estructura jerarquizada a más plana, donde los roles se cambiaban para cada proyecto que hacíamos, los proyectos se desarrollaban en momentos cortos, muy cortos, en dos semanas definíamos el proyecto, se ejecutaba y se pone en marcha… ¡¡¡ Rápido y bueno, Rápido y bueno!!! Todo el Talento de cada persona sumaba a la organización.

¡Qué locura!, ¡Qué bendita locura!.

El equipo no paraba de auto gestionarse y cada día era más y más eficiente, las personas  aprendían cada vez más, eran más seniors, más líderes, el proyecto era de ellos. Ellos lo disfrutaban y nosotros también…Fue espectacular, todo fue tan bien que nos cambiaron a otras responsabilidades.

Ahí conocí las metodologías ágiles y ahí conocí a Ricardo García Ruíz. Probablemente, Ricardo, cuando leas esto mañana me vas a decir que no lo vuelva a hacer. Te lo prometo, no lo volveré a hacer.

Sé que hay empresas que están intentando trabajar mediante metodologías ágiles. Solo les puedo decir, nosotros lo hemos hecho, y es muy potente.

Hay mucha bibliografía sobre las metodologías ágiles, que le prometo incorporar en el próximo post que hablaré sobre las metodologías ágiles en la formación a largo y corto plazo del equipo. Por ahora solo les dejo con estos puntos, que como puede comprobar, seguro que firmaría cualquiera de ustedes.

Los puntos, según Ricardo, nos indican los comportamientos claves del equipo para el correcto funcionamiento de una metodología ágil:

  • El respeto por el valor de cada persona.
  • La verdad en todas las comunicaciones.
  • La transparencia de todos los datos, las acciones y las decisiones.
  • La confianza en que cada persona va a apoyar al equipo.
  • El compromiso con el equipo y para los objetivos del equipo.

Lo que más me ha gustado de trabajar con metodologías ágiles es que muchas personas hablan sobre las mismas, Ricardo y yo nos atrevimos…. lo hicimos,  sabemos hacerlo  …… y lo seguimos haciendo.

Gracias y hasta el próximo post.

José María.

 

Esta es una opinión exclusivamente personal, no representa en ningún modo, la opinión de la/s empresa/s para la/s que presto mis servicios.