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Acerca de José María

Potenciando la innovación, organización y el talento de los profesionales. Ceutí.

Tendencias en movilidad: normativa y tecnología al cruce del cambio

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Hoy quiero hablar de dos ejes que están marcando con fuerza el futuro de la movilidad: por un lado, la regulación que viene; por otro, la tecnología que lo está transformando todo. Y si eres responsable de marca personal, innovación o negocio, te conviene seguir muy de cerca estos movimientos.

1. La norma que impacta — y va a impactar — al consumidor

En España, la Ley de Movilidad Sostenible está ya en el Senado y plantea un cambio de paradigma: declarar la movilidad como un derecho, coordinar a administraciones, empresas y ciudadanos, y poner nuevas obligaciones tanto para los grandes centros de trabajo como para el transporte público y urbano. 

¿Por qué esto importa para el consumidor?

Porque cuando la normativa avanza, las expectativas de movilidad también cambian: no solo qué coche conduzco, sino cómo me muevo, con qué servicios, qué alternativas tengo. Una regla más estricta de movilidad sostenible puede modificar:

a) la percepción de valor de los vehículos convencionales, la demanda de vehículos de cero emisiones o servicios compartidos el diseño de las ciudades (menos aparcamiento, más infraestructuras para bici o peatón) b) la comunicación de marca: movilidad responsable empieza a ser un criterio de reputación.

2. Conocer la tecnología: el coche eléctrico como smartphone sobre ruedas

Aquí entramos en el segundo eje: la tecnología no es un accesorio, es parte integral del cambio.

La analogía me gusta porque lo resume muy bien: el vehículo eléctrico (VEB) empieza a parecerse más a un smartphone que a un simple “coche”. ¿Qué quiere decir esto? Que combina hardware + software, actualización constante, ecosistema de servicios, obsolescencia, y nuevas reglas de juego en valor residual.

Algunas ideas clave:

Un estudio reciente señala que los VE suelen depreciarse más rápido que los de combustión, principalmente por el rápido avance tecnológico (baterías, conectividad, software) que hace que “lo nuevo” lo quite valor a “lo viejo”.  La industria del automóvil vive una disrupción: según McKinsey, el valor añadido europeo en la automoción podría caer en 400 000 millones USD en la próxima década si no se adapta al cambio eléctrico. 

En otras palabras: un VE no solo es un coche sin gasolina, es un dispositivo con sistema operativo, conectividad, baterías, ecosistema de carga, servicios asociados… igual que un smartphone lo es frente a un móvil “tonto”.

¿Y por qué importa el valor residual?

Porque en combustión, tenemos curvas de depreciación bastante previsibles. Pero en la movilidad eléctrica:

a) las baterías pueden perder salud, lo que afecta valor, o no…Ayer mismo en el CEVE 2025 de AEDIVE nos explicaban cómo se pueden reparar algunas celdas del total de la batería, que no todas las celdas que tiene una batería de un coche pierden la misma eficiencia y que se pueden sustituir.

Un ejemplo: Hoy acabo de leer que Chery ha presentado una batería sólida de 600wh/kg capaz de llegar a 1.300km, la más densa anunciada por una automotriz china.

b) los incentivos públicos pueden variar, lo que altera el coste de entrada y por tanto la reventa. los usuarios (y las empresas de flotas) empiezan a preocuparse por “¿cuánto voy a recuperar?” lo que afecta decisiones de compra, leasing, renting.

Dicho de otra forma: si consideramos al coche eléctrico como el “smartphone del motor”, debemos empezar a pensar en términos de ecosistema, valor en el tiempo, servicios que lo acompañan, y adaptación constante.

Y para la industria esto plantea preguntas como:

¿Se seguirá manteniendo el valor residual alto como en los coches de combustión? ¿O vamos hacia una curva de depreciación similar a la que sufren los smartphones (rápido, con saltos grandes)? ¿Qué impacto tendrá esto en la financiación, en el renting, en la gestión de flotas, en la estrategia de marca de los fabricantes?

¿Cómo impactará el vehículo autónomo en los modelos de movilidad del ciudadano? ¿Y del transporte de mercancías?

Un horizonte emocionante y complejo. La movilidad está entrando en una nueva era: la normativa empuja, la tecnología transforma, y el consumidor cambia sus expectativas.

Iremos destilándolo.

Somos comunidad

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Mi vida, la de mi mujer y la de mis hijos han estado profundamente ligadas a la formación agustiniana. La mía desde el colegio San Agustín de Ceuta y Del Real Colegio Alfonso XII de San Lorenzo del Escorial. Las de mis hijos desde el colegio Valdeluz de Madrid. Allí aprendimos que crecer no es un camino en solitario, sino un viaje compartido, donde el valor de la comunidad nos sostiene y nos impulsa.

Solo en comunidad desarrollamos todo nuestro potencial, porque es con los demás y para los demás como alcanzamos nuestra verdadera grandeza.

En el mundo de la empresa, esto cobra hoy una relevancia especial. Los líderes humanistas no son los que buscan imponer su visión, sino los que saben generar comunidades de confianza, respeto y propósito compartido. Son aquellos que entienden que la serenidad, la justicia y el bien común son el auténtico motor de transformación.

La enseñanza agustiniana me dejó la certeza de que somos más fuertes cuando nos reconocemos parte de algo más grande. Hoy, más que nunca, agradezco a la Orden de San Agustín ese legado: el de construir comunidades vivas, con corazón, que trascienden las aulas y que inspiran también a nuestras organizaciones.

La serenidad como activo de un directivo

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En un mundo donde todo parece acelerado, donde las decisiones se miden en segundos y las presiones son constantes, la serenidad se convierte en un activo estratégico.

No hablo de calma entendida como pasividad, sino de la capacidad de mantener la mente clara en medio de la tormenta. Esa serenidad que no se deja arrastrar por la urgencia ni por la emocionalidad del momento, y que permite ver con perspectiva lo que otros solo ven como caos.

Séneca lo expresó con claridad: “No es que tengamos poco tiempo, sino que perdemos mucho”. La serenidad es, precisamente, la gestión consciente de nuestro tiempo interior. Es saber cuándo actuar y cuándo esperar. Es aceptar que la reacción rápida no siempre es la respuesta adecuada.

Un directivo que transmite serenidad genera confianza. Frente a la incertidumbre, su equipo percibe estabilidad. Frente al conflicto, aporta equilibrio. Y frente al futuro, inspira seguridad.

José Antonio Marina lo llamaría un ejercicio de inteligencia ejecutiva: esa capacidad que nos permite dirigir la propia vida, tomar decisiones adecuadas y controlar impulsos en función de metas a largo plazo. En el fondo, la serenidad es el terreno fértil donde esa inteligencia se despliega con plenitud.

La serenidad no es un rasgo blando ni un lujo personal. Es un activo que fortalece la autoridad y multiplica la capacidad de liderazgo. Porque, en última instancia, la serenidad es lo que permite decidir con cabeza fría y ejecutar con firmeza.

En mi experiencia, la serenidad ha marcado la diferencia en los momentos clave. No siempre podemos controlar lo que ocurre fuera, pero sí cómo respondemos dentro.

Y ahí es donde un directivo demuestra su verdadero liderazgo.

Tu carrera profesional es un partido a cinco sets

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Vivimos en una época que premia la inmediatez: resultados rápidos, respuestas instantáneas, gratificación inmediata. Pero la realidad es que una carrera profesional sólida no se construye en un día, ni en un año, ni siquiera en una década.

La vida profesional, cuando la miras con perspectiva, se parece más a un partido de tenis a cinco sets: largo, cambiante, exigente y, a la vez, apasionante. Un partido en el que no todo depende de ti, pero en el que tu actitud, tu estrategia y tu capacidad de adaptación marcan la diferencia.

Cinco sets. Cinco etapas. Cinco oportunidades para crecer.

Primer set (20-30 años): el inicio del juego

Aquí empiezas a sacar por primera vez en un escenario profesional real. Aprendes las reglas, pero también descubres que muchas veces esas reglas no están escritas. Cometes errores. Te lanzas a bolas imposibles. Cambias de raqueta, cambias de estilo, incluso cambias de pista. Es una etapa de experimentación, de búsqueda. No se trata tanto de ganar como de entender cómo se juega.

Segundo set (30-40 años): definición y consolidación

En esta etapa ya tienes un estilo propio. Conoces tus fortalezas y, sobre todo, tus límites. Empiezas a afinar tu juego. Te arriesgas más. Tomas decisiones que condicionan el desarrollo del resto del partido: qué dirección tomas, en qué entorno profesional te mueves, qué retos eliges enfrentar.

Es también el momento en el que los errores pesan más, y los aciertos empiezan a dar frutos. Pero cuidado: es fácil caer en la trampa de la urgencia y el cortoplacismo. Aquí no gana quien más corre, sino quien mejor lee el partido.

Tercer set (40-50 años): el momento clave

La exigencia aumenta. El rival —la vida, el entorno, el mercado— juega con más fuerza. Tú también tienes más herramientas, pero necesitas saber cuándo defender y cuándo atacar. Tienes más responsabilidades, más personas que dependen de tus decisiones. La presión emocional y estratégica es alta.

Es un set en el que los errores no forzados se pagan caros, pero también es donde puede comenzar la remontada. La experiencia empieza a marcar la diferencia.

Cuarto set (50-60 años): sabiduría y estrategia

Aquí la técnica pesa más que la fuerza. Ya no necesitas impresionar a nadie. Juegas con estrategia, con inteligencia emocional, con visión. Lees el juego como nunca antes.

Puede que no tengas la energía del primer set, pero ahora tienes claridad: sobre ti, sobre los demás, sobre el propósito. Es un set donde se gana con pequeños golpes bien colocados, con decisiones tomadas con cabeza fría y corazón templado.

Quinto set (60+ años): el set de la sabiduría

Muchos creen que a partir de cierta edad solo queda defenderse. Pero los que aman este deporte saben que los partidos épicos se definen en el quinto set.

Aquí juegas con fluidez. No necesitas probar nada. Tu experiencia y tu serenidad te permiten hacer más con menos. Es el momento ideal para compartir, para enseñar, para inspirar. También para disfrutar del juego sin tantas urgencias.

Lecciones del partido

A lo largo de este recorrido, hay momentos dulces y amargos. Ganas puntos brillantes. Pierdes juegos inexplicables. Y de cada set sacas una lección. Aquí algunas de las más importantes:

1. Habrá sets que pierdas.

Y eso no significa que hayas perdido el partido. A veces la vida profesional te golpea con fuerza: una mala decisión, una oportunidad que no llegó, un proyecto que fracasó. La clave está en no salir mentalmente del partido. Puedes perder un set 6-0 y aun así ganar el encuentro. La resiliencia es una virtud subestimada.

2. Habrá golpes del contrario que no puedes evitar.

Cambios en el mercado, disrupciones tecnológicas, reestructuraciones, decisiones que vienen de fuera. Son como esos golpes que caen en la línea, imposibles de devolver. No es culpa tuya. Lo importante es no frustrarte con lo que no controlas, y volver a colocarte para la siguiente bola.

3. Cometerás errores no forzados.

Todos lo hacemos. Son esas decisiones que sabías que no debías tomar. Esos momentos de precipitación, de falta de escucha, de exceso de ego o miedo. La diferencia entre un jugador promedio y uno excelente no es que uno no falle. Es que el excelente aprende de cada error, y los repite cada vez menos.

4. Aunque estés solo en la pista, no estás solo.

Todo gran tenista tiene un equipo detrás: entrenador, fisioterapeuta, psicólogo. En tu carrera, eso son tus mentores, coaches, referentes, amigos honestos, incluso tus rivales. Personas que te dan perspectiva, que te ayudan a ajustar el saque, que te devuelven al foco cuando lo pierdes.

5. El éxito también se mide por cuánta pista cubres.

En el tenis, cubrir más pista significa llegar a más bolas, resistir más intercambios, tener más oportunidades. En lo profesional, cuanta más experiencia combinas con formación continua, más territorio abarcas. Si la experiencia es la subida a la red, la formación es el fondo de pista. Y ambas son necesarias para jugar con solvencia.

6. Saber cuándo atacar y cuándo esperar es clave.

No todo se gana a base de ir a la red. A veces, quedarse en el fondo, preparar el punto, construir con paciencia es lo más efectivo. Alternar ambas posiciones —ataque y construcción, experiencia y aprendizaje— es lo que define a un jugador completo.

7. No importa el marcador. Importa que sigas en el partido.

Tener 50 años y no haber “ganado” todos los sets no significa que hayas fracasado. Significa que has vivido. Que has aprendido. Que tienes cicatrices, sí, pero también una visión que no tenías en el primer set. Lo importante es que sigues en el juego. Y eso es mucho más de lo que parece.

Conclusión: juega el partido que te toca, pero juega el tuyo

Cada uno tiene su estilo, su ritmo, su historia. No se trata de copiar el juego de otro, sino de jugar tu partido con autenticidad, conciencia y propósito. Porque la verdadera victoria no está solo en el marcador, sino en haber estado a la altura del juego. En haber dado todo lo que tenías, en cada set, en cada punto, en cada bola.

Y tú, ¿en qué set estás?

La escucha

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Silencio, calla, no participes aún, intenta frenar tus instintos de sabelotodo que sobrevuela la sala. Deja que fluya la reunión como fluye una guitarra clásica, escucha… disfruta… y pregunta.

Intenta escuchar a todos los participantes de la reunión, pregúntales su opinión, igual te llevas una sorpresa. Si hablas y no dejas participar, porque tu posición es más alta en la gran empresa en la que prestas servicios, al final tu impacto será el de una gran mancha de aceite sobre la que nada podrá crecer.

Y si nada crece en una empresa, decrece y se extingue.

¿Y ese será tu legado?

Un legado de mentes sin trabajar, que estarán pero no participarán. Como dicen los más jóvenes… Un montón o pocos licenciados con master, convertidos en NPCs porque eres la persona más inteligente del mundo…

Esto va muy rápido y como persona que tiene responsabilidades directivas, hacer crecer es una de ellas. Además, es muy probable que lo hagan mejor.

No significa que no te preocupes, sino que lo hagas de una posición más reflexiva, buscando caminos, creando asociaciones. Genera compromiso auténtico, verdadero y eso solo lo consigues con la cercanía, la confianza, la generosidad y la exigencia.

Hace unos días el PSG se convirtió campeón de la UCL…. Pero lo que más me impresionó es la intensidad defensiva de su principal jugador. ¿Y eso como lo traduzco en la empresa? Como compromiso, y en la época que vivimos, sentido de urgencia. Si todas las personas de una empresa tienen sentido de urgencia, se pondrán al servicio del cliente. De cada persona que está al servicio del cliente. Al servicio de cada área que tiene que crear la solución para el cliente. Despriorizo reuniones por mi cliente, por mi compañero que está al servicio de ese cliente, me vuelco.

Pero para eso, cada persona en su posición ha de escuchar, escucha al cliente, escucha a tus comerciales, escucha… y pregunta.

De Infraestructuras a Personas: La Evolución de las Inversiones Empresariales

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En mi experiencia he trabajado con las suficientes empresas como para sacar un denominador común, los éxitos y los fracasos desde el punto de vista financiero se derivan de la gestión de las inversiones a largo plazo.

Hasta estos años la mayor parte de este sobreendeudamiento venía derivada de invertir en grandes infraestructuras que hasta la fecha se sostenían en la facturación de ese año o de los últimos años. El pensamiento era lineal, si con estas máquinas facturo X, con nuevas máquinas, naves e instalaciones podré facturar el doble o el triple. Sencillo…

Esto tenía un sentido si el mundo era lineal, no impactaba nada diferente, el consumidor mantenía los mismos hábitos que en los últimos 50-100 años y claro, tenía todo su sentido.

Un ejemplo de sector caído fue el de las artes gráficas, aquellas empresas que se dedicaban a imprimir… Inversiones de 1.2 y 2.4 MM € por máquina en los años 2000 que no vieron venir la digitalización y que por desgracia para ellos, el mercado se contrajo porque las personas empezaron a leer en digital, bajó la facturación, y sobre endeudadas para ese nivel de facturación quebraron y tuvieron que cerrar.

Ahora, hoy en día viene un cambio de época y se llama la inteligencia artificial y ya los sobreendeudamientos no van a estar solo en las inversiones a largo plazo, sino que también estarán en una partida de gasto que todos conocemos. Subgrupo 64 del Plan General Contable… Gastos del Personal.

En estos años, más que nunca, la gestión del talento de una empresa va a ser primordial y compleja de gestionar, son inversiones realizadas para un proceso productivo que va a cambiar. Has elegido personas que muy probablemente, si no se actualizan, dejarán de ser útiles. Incluso actualizándose.

Los directivos de las empresas tendrán que capacitar rápidamente a sus equipos, explicarles el proceso que se está produciendo para que tengan contexto, explicar las nuevas necesidades de mercado, los impactos que se van a producir, etc.., etc… Todo esto sin conocer los cambios del consumidor y a una velocidad endiablada.

Resumiendo, nueva época mucho más compleja, donde hablando metafóricamente, las inversiones en maquinaria se convierten en inversiones en personas, donde la evolución del mercado es más difusa y donde hacer fácil la complejidad, la creatividad y el pensamiento crítico serán bases fundamentales.

¿Hacia dónde ha de dirigir las actuaciones el CEO con la nueva época de la IA?

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Los artículos anteriores los definí bajo el aprendizaje de la gestión de la IA dentro de las empresas, a través de la autoformación que me impuse.

Si bien, este post va a ser distinto, estoy viendo una entrevista a N. Harari en wired y he sentido el impulso de comunicar.

Ciertamente, me parece muy complicado definir cuál va a ser la actividad futura de un CEO con la IA, y básicamente es porque nadie sabe hasta donde va a llegar esta tecnología. Creo que es posible, siendo lo más extremo, que la fusión entre le CEO y la IA se realice. No sé cuando… Pero antes habrá una transición.

En esa transición veo y reflexiono algunas ideas.. No necesariamente por este orden:

  1. Mira y fomenta , muy atentamente, el cambio necesario de las competencias del equipo de tu empresa.
  2. Fomenta la creatividad y el pensamiento crítico.
  3. No te gastes ni un euro en contratar más personas. Salvo algunas excepciones muy contadas.
  4. Una ayuda a la excepción-> Antes de resolver un reto, contratando: Que tenga escalabilidad y que se resuelva con IA.
  5. Sé obsesivo con este asunto, tecnología más escalado.
  6. Sentido de urgencia, esto va también de velocidad en implementar.
  7. Equipo pequeño, poco coste.
  8. Vamos a necesitar mucho más talento y que hoy no tenemos en España. Multicultura va a ser más que necesaria. Ve preparando la empresa para esto.
  9. Es hora de poner una meta a largo, con actuaciones a corto y correr mucho.
  10. Mucha cercanía con los equipos.
  11. Cliente en el centro. Esto no cambia nunca, el que paga es el cliente, somos útiles mientras que tengamos clientes.
  12. Estudia la experiencia de cliente de otros sectores e intenta traerla a tu sector. Toda relación de la empresa ha de ser una experiencia.

Esto va tan, tan rápido, que no sé cuánto tiempo algunas de estas ideas serán útiles. Si creo que para los próximos dos años si. Pero no me aventuro a más. También creo que si no se cambia ya, a partir de los próximos dos años puede ser difícil girar sin pagar un excesivo coste.

Abrazo y buen fin de semana.

José María

¿Puede la automatización de la IA destruir el empleo por escalas?

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Hace más de una década, Carl Benedikt Frey y Michael Osborne publicaron un informe que revolucionó la forma en que pensamos el futuro del trabajo: “The Future of Employment”.

Su análisis, basado en machine learning sobre 702 ocupaciones, lanzó una alerta contundente:

47% de los trabajos en EE. UU. tienen un alto riesgo de ser automatizados.

¿Qué significa esto en la práctica?

Que la destrucción de empleo no será homogénea.

Será escalar y progresiva, afectando primero a determinados perfiles:

Nivel 1 – Altamente expuestos:

Trabajos de tareas rutinarias (cajeros, teleoperadores, administrativos). Sectores como transporte, logística y administración de oficinas serán los primeros en sentir el impacto.

Nivel 2 – Medianamente expuestos:

Empleos que dependen parcialmente de la creatividad o inteligencia social (diseñadores, terapeutas). Aquí el avance será más lento y necesitará nuevas capacidades de adaptación.

Nivel 3 – Mínimamente expuestos:

Áreas como salud, educación, gestión y artes. La automatización aquí será complementaria, no sustitutiva.

¿Cómo cambiará la organización de las empresas?

Ante este escenario, las empresas no solo automatizarán tareas, redefinirán sus estructuras:

Menos jerarquías, más redes: La automatización de procesos rutinarios hará que las empresas tiendan a ser más planas, eliminando capas intermedias de gestión y reforzando equipos multidisciplinares, orientados a proyectos y resultados.

Nueva división de tareas: Los trabajos humanos se reorientarán hacia el diseño, la supervisión, la estrategia y la innovación. La IA y los robots asumirán la ejecución masiva de tareas operativas.

Auge del talento híbrido: Se buscarán perfiles que combinen capacidad técnica (saber trabajar con IA y automatización) con habilidades humanas (pensamiento crítico, creatividad, liderazgo).

Formación continua como eje estratégico: Las empresas no solo contratarán por lo que sabes hoy, sino por tu capacidad de aprender y adaptarte mañana.

¿Qué nos enseña todo esto?

Que el futuro del empleo no depende solo de la tecnología, sino también de nuestra capacidad de evolucionar en habilidades menos rutinarias y más humanas.

No todos los empleos desaparecerán, pero todos los empleos cambiarán.

Y con ellos, cambiarán las empresas.

La IA te necesita (más de lo que crees)

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La inteligencia artificial está comenzando.

Muchos creen que estamos muy avanzados, pero en realidad, estamos en la fase ameba. Un estadio primitivo, simple en forma pero con un potencial evolutivo inmenso.

Nadie sabe hasta dónde llegará, aunque la singularidad —ese momento en el que la IA supere a la inteligencia humana en todos los aspectos— cada vez parece menos ciencia ficción.

Y aquí va una idea clave:

No necesitas ser un experto tecnológico para desarrollar la IA en tu ámbito profesional o empresarial.

Pensar lo contrario es un error común… y paralizante.

La IA no es un territorio exclusivo de ingenieros o programadores. Hoy, cualquier profesional con experiencia de negocio puede liderar proyectos de IA. ¿Por qué? Porque:

• Las herramientas son cada vez más accesibles y no-code.

• El valor no está solo en el algoritmo, sino en saber formular las preguntas correctas.

• La IA necesita contexto, experiencia real y visión estratégica.

• Y porque el conocimiento técnico ya no es una barrera infranqueable; la IA también traduce y democratiza ese saber.

Esto no significa que la parte técnica no sea importante. Pero sí significa que, sin entender el negocio, la IA no sirve para nada.

Por eso, la combinación de conocimiento sectorial + habilidades blandas + mentalidad abierta es lo que marcará la diferencia.

3 pasos para prepararte y liderar en la era de la IA:

1. Aprende lo esencial (sin ser técnico)

Familiarízate con los conceptos básicos de la IA: qué es, qué puede hacer y qué no. Cursos breves, charlas TED, artículos. Lo importante es entender las posibilidades.

2. Aplica IA a tu campo

Explora cómo se está usando la IA en tu sector. Identifica tareas repetitivas, procesos con muchos datos o decisiones rutinarias. Ahí es donde la IA puede ayudarte primero.

3. Desarrolla soft skills clave

La IA necesita humanos con pensamiento crítico, visión, empatía, capacidad de traducir retos del negocio en problemas que una máquina pueda resolver. Eso no se programa. Eso se lidera.

Soft skills esenciales:

• Curiosidad constante

• Pensamiento crítico

• Adaptabilidad

• Comunicación clara

• Ética profesional

No estamos tarde. Estamos justo a tiempo.

Y la mejor forma de prepararse no es temer al futuro, sino empezar a construirlo desde tu campo.

IA y Experiencia del Cliente: Más Cercanos que Nunca

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Los resultados hablan por sí solos. Según un estudio de McKinsey, las empresas que utilizan IA para personalizar la experiencia del cliente pueden aumentar sus ingresos entre un 5 % y un 15 %, además de mejorar la eficiencia operativa en un 20 %. Un retailer que implementó IA para optimizar sus recomendaciones vio un incremento del 35 % en la conversión de ventas y una reducción del 25 % en las consultas repetitivas de servicio al cliente.

Las empresas que están integrando IA en su estrategia de Customer Experience (CX) no solo automatizan procesos, sino que crean interacciones más humanas y relevantes.

Un ejemplo: una marca de moda implementa IA para analizar las preferencias de sus clientes, desde colores hasta estilos favoritos. A partir de esto, su asistente virtual no solo resuelve dudas, sino que sugiere productos como lo haría un vendedor experimentado en una tienda física. Además, si un cliente tiene una queja, el sistema detecta su nivel de frustración y escala el caso automáticamente a un agente especializado antes de que se convierta en un problema mayor.

La clave no está en sustituir la interacción humana, sino en potenciarla. Con la IA, las empresas pueden anticiparse a las necesidades del cliente, ofrecer respuestas rápidas y diseñar experiencias hiperpersonalizadas sin perder el toque humano.

El futuro del CX no es solo digital, sino emocionalmente inteligente. ¿Tu empresa ya está aprovechando esta sinergia?

Desafíos Clave de la Inteligencia Artificial en Empresas

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¿Cuál es el verdadero reto de la inteligencia artificial?

El avance de la IA ha generado grandes expectativas, pero también enfrenta desafíos clave que determinan su impacto real en las empresas y la sociedad.

La IA ha pasado de ser una tecnología emergente a una herramienta con aplicaciones reales en múltiples sectores. Sin embargo, su adopción y escalabilidad siguen encontrando barreras que van más allá de lo técnico.

El problema

Al implementar soluciones basadas en IA, muchas organizaciones se enfrentan a desafíos como la falta de datos de calidad, el acceso a talento especializado y la opacidad de los modelos. Además, las expectativas poco realistas pueden llevar a decepciones cuando la tecnología no cumple con lo prometido.

Stuart Russell, profesor de Ciencias de la Computación en la Universidad de California, Berkeley, y destacado experto en IA:

«Un sistema […] a menudo llevará […] variables sin restricciones a valores extremos; si una de esas variables es algo que realmente nos importa, la solución que encontremos podría ser muy indeseable.»

Factores clave a considerar

  • Novedad: La resistencia al cambio sigue siendo una barrera en muchas industrias.
  • Expectativas muy altas: Se espera que la IA resuelva problemas complejos de manera inmediata, lo cual no siempre es realista.
  • Equipo y talento: La demanda de especialistas supera la oferta disponible.
  • Datos: Sin datos de calidad, los modelos pierden precisión y valor.
  • Opacidad: La falta de transparencia en algunos modelos dificulta su interpretación y regulación.

La solución

Superar estos retos requiere una visión estratégica:

  1. Ajustar expectativas y entender las limitaciones reales de la IA.
  2. Invertir en la formación y atracción de talento especializado.
  3. Adoptar enfoques que prioricen la ética y la transparencia en los modelos.

Reflexión final

El potencial de la IA es enorme, pero su éxito dependerá de cómo abordemos estos desafíos. ¿Cuál consideras que es el reto más difícil de superar? Te leo en comentarios.

3 actuaciones sencillas y efectivas para tu empresa.

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Hoy quiero hablar de la transparencia, generosidad y el bien común en una empresa y cómo la alta dirección ha de generar , con el ejemplo, espacios de conversación y cogeneración de ideas.

En primer lugar , la transparencia. La alta dirección ha de asegurar, y digo asegurar y no vigilar, que el mensaje de la evolución empresarial y sus necesidades ha de llegar a todos los niveles de la empresa. Esto genera pertenencia y compromiso. Caldo de cultivo para lo que hablo a continuación…

Fomenta la generosidad, ¿Cómo? Facil, esto es muy fácil; pregunta quién ha hecho el trabajo y solicita que te explique en primera persona el trabajo realizado, pregunta sus dificultades, aprende su nombre. Asciende a los profesionales que generan estos comportamientos. Sé implacable con los egoístas. No pierdas la oportunidad de que no te separen del camino.

Ten cuidados especiales con los que generan nuevas ideas, acércalos, prémialos y hazlo visibles, serán el caldo de cultivo del cambio empresarial que necesitas.

Estos cambios son difíciles para el CEO, sobre todo porque se tiene que hacer consciente , estar con un ojo puesto en la otra dirección y no dejarse llevar por el día a día, como buen deportista ha de levantar la cabeza y ver el horizonte.

Cortita y al pié.

Tomar decisiones estratégicas en la era de la IA: Cómo los líderes pueden aprovechar la inteligencia artificial sin perder el factor humano

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La inteligencia artificial está cambiando la forma en que las empresas toman decisiones. Con su capacidad para procesar grandes volúmenes de datos en tiempo real, identificar patrones y hacer predicciones, la IA se ha convertido en una herramienta fundamental para la estrategia empresarial.

Sin embargo, confiar únicamente en la IA puede ser un error. La toma de decisiones no se basa solo en datos; requiere contexto, experiencia y un juicio humano que las máquinas no pueden replicar.

Sundar Pichai, CEO de Google:

“La inteligencia artificial es una de las cosas más profundas en las que estamos trabajando. Es más profunda que el fuego o la electricidad.”

La pregunta clave es: ¿cómo pueden los líderes integrar la IA en su proceso de toma de decisiones sin perder la capacidad de liderar con visión y criterio?

La IA y su impacto en la toma de decisiones

Las ventajas de la inteligencia artificial en la gestión empresarial son claras:

• Velocidad y precisión: La IA permite evaluar enormes volúmenes de datos en segundos, facilitando decisiones más rápidas.

• Predicción y anticipación: Desde patrones de mercado hasta tendencias de consumo, la IA ayuda a detectar oportunidades y riesgos con mayor precisión.

• Optimización de recursos: Las decisiones basadas en datos permiten mejorar la eficiencia operativa y financiera.

Pero el gran desafío es que la IA no reemplaza la intuición ni el juicio humano. La tecnología ofrece información, pero los líderes siguen siendo clave para interpretarla y aplicarla en el contexto adecuado.

Cómo los líderes pueden aprovechar la IA sin perder el factor humano

1. Definir qué decisiones deben ser asistidas por IA y cuáles requieren criterio humano

La IA es ideal para tareas como análisis de datos y previsión de tendencias, pero decisiones estratégicas como cultura organizacional, gestión de crisis o innovación requieren liderazgo humano.

2. Evitar la “dependencia ciega” en los datos

La IA puede detectar patrones y ofrecer predicciones, pero los líderes deben cuestionar la información, validar su relevancia y aplicar la intuición empresarial para tomar la mejor decisión.

3. Integrar la IA en la estrategia, no solo en la operación

La IA no debe verse como una herramienta aislada, sino como un recurso para fortalecer la planificación estratégica a largo plazo. Un líder efectivo sabe cómo alinear la inteligencia artificial con la visión de la empresa.

4. Fomentar la confianza en la tecnología dentro del equipo

La adopción de la IA solo será efectiva si el equipo la comprende y la usa con confianza. Los líderes deben explicar su propósito y demostrar cómo mejora el trabajo sin reemplazar a las personas.

La IA está revolucionando la toma de decisiones, pero no puede reemplazar el liderazgo humano. Los datos impulsan el camino, pero la visión humana es la que decide hacia dónde ir.

Las empresas que encuentren el equilibrio entre inteligencia artificial y liderazgo humano serán las que realmente aprovechen el potencial de esta tecnología sin perder su esencia.

El futuro de la IA: un camino incierto

A pesar de sus avances, la inteligencia artificial sigue siendo una tecnología en evolución con muchas incógnitas sobre su futuro. ¿Hasta dónde podrá llegar? La automatización de tareas cada vez más complejas plantea interrogantes sobre la toma de decisiones autónoma y los límites éticos de la IA en el liderazgo empresarial. El verdadero reto para los líderes no será solo integrar la IA en su estrategia, sino definir cómo utilizarla sin perder el control sobre las decisiones que realmente importan. En un entorno donde la IA evoluciona a gran velocidad, el liderazgo humano seguirá siendo el único factor capaz de garantizar que esta tecnología se utilice con propósito y responsabilidad.

Liderazgo Colaborativo: Clave para Especialistas

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En un entorno empresarial donde la especialización es clave para el éxito, gestionar a los especialistas se ha convertido en un desafío para los líderes. Estos profesionales, motivados por su pasión y propósito, tienen características únicas que exigen un enfoque de liderazgo diferente. ¿Cómo liderar equipos de especialistas sin sofocar su creatividad e independencia?

¿Quiénes son los especialistas y qué los define?

Los especialistas son profesionales altamente cualificados en áreas específicas. Se caracterizan por:

  • Independencia: No les gusta sentirse dirigidos y prefieren evitar jerarquías y burocracias.
  • Motivación interna: Valoran los logros intrínsecos, como el propósito y el significado de su trabajo, más que recompensas externas.
  • Pertenencia comunitaria: Se identifican con su comunidad profesional y obtienen su estatus de sus pares, no de títulos o cargos.
  • Libertad para experimentar: Necesitan un entorno donde puedan explorar ideas y aceptar el fracaso como parte del aprendizaje.

Cómo trabajar con especialistas: un enfoque diferente

Gestionar especialistas no se trata de dar órdenes, sino de crear un entorno donde puedan prosperar. Estas son algunas estrategias clave:

  1. Proporcionar sistemas y metodología:
    Aunque valoran la libertad, los especialistas necesitan estructuras claras para entregar resultados. Diseñar procesos eficientes y eliminar barreras administrativas puede ayudarlos a ser más efectivos.
  2. Convencerlos del propósito empresarial:
    Los especialistas deben ver cómo sus habilidades encajan en la visión de la empresa. Mostrarles que sus objetivos personales pueden alinearse con los de la organización es clave para motivarlos.
  3. Protegerlos de distracciones innecesarias:
    Liberarlos de tareas administrativas y políticas les permitirá enfocarse en lo que realmente importa: aplicar su experiencia y generar impacto.
  4. Liderar desde la colaboración, no desde la autoridad:
    Los especialistas responden mejor a un liderazgo basado en la experiencia complementaria y el respeto mutuo. Más que decirles qué hacer, trabaja junto a ellos y reconoce el valor único que aportan.
  5. Enfocarse en el «qué», no en el «cómo»:
    Define objetivos claros, pero dales la libertad de decidir cómo alcanzarlos. Este enfoque fomenta su autonomía y creatividad.

Michael Dell, CEO de Dell Technologies, en una entrevista con McKinsey destacó:

«La IA transformará la forma en que las organizaciones operan, se organizan y hacen negocios.»

Ejemplo práctico: El equilibrio entre estructura y libertad

Imagina un equipo de desarrolladores tecnológicos especializados en inteligencia artificial. Estos especialistas brillan cuando tienen libertad para experimentar con nuevos modelos y algoritmos. Sin embargo, también necesitan sistemas claros, como plazos y prioridades, para asegurarse de que sus esfuerzos están alineados con los objetivos de la empresa. Un líder eficaz en este contexto:

  • Establece metas claras, como por ejemplo, mejorar la precisión de un modelo en un 15%.
  • Elimina tareas administrativas que no aporten valor.
  • Facilita espacios de colaboración donde puedan compartir ideas y aprender entre ellos.

Conclusión

Liderar especialistas requiere un cambio de mentalidad. Se trata de darles el espacio, las herramientas y el propósito necesarios para que desplieguen su potencial. No es un liderazgo jerárquico, sino uno basado en la colaboración y el respeto por su experiencia.

En un mundo donde la especialización es la clave del éxito, las empresas que sepan gestionar a estos profesionales estarán mejor preparadas para innovar y prosperar.

Estrategias Sostenibles para Empresas Eficientes

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En un contexto donde las empresas enfrentan presión para ser más responsables con el medio ambiente y al mismo tiempo mejorar su eficiencia, la optimización de recursos y la sostenibilidad ya no son opcionales. Adoptar estrategias que integren estos dos conceptos no solo ayuda a cumplir con normativas y reducir costos, sino que también refuerza la competitividad y la resiliencia de las organizaciones en un mercado cada vez más exigente.

¿Por qué optimizar recursos y ser sostenible es imprescindible hoy?

  1. Presión normativa y social:
    Las regulaciones ambientales están endureciéndose, exigiendo a las empresas reducir su huella de carbono y gestionar mejor sus recursos. Al mismo tiempo, los consumidores priorizan a empresas comprometidas con la sostenibilidad, impactando su elección de marca.
  2. Riesgos financieros y operativos:
    El uso ineficiente de recursos puede traducirse en mayores costos operativos y riesgos de interrupciones en la cadena de suministro, especialmente en sectores altamente dependientes de materias primas.
  3. Ventaja competitiva:
    Las empresas sostenibles atraen no solo consumidores, sino también talento y capital, posicionándose como referentes en su industria. Según un estudio de McKinsey, las empresas que adoptan prácticas sostenibles aumentan su productividad y generan valor a largo plazo.

Richard Branson, fundador de Virgin Group:
«La sostenibilidad ha pasado de ser una opción a una necesidad para las empresas que buscan prosperar en el siglo XXI.»

Estrategias avanzadas para optimizar recursos y ser sostenible

  1. Digitalización y tecnologías verdes:
    • IA y Big Data: Utilizar datos en tiempo real para optimizar procesos, reducir desperdicios y mejorar la eficiencia energética. Por ejemplo, sistemas de análisis predictivo pueden anticipar demandas y ajustar la producción.
    • Energías renovables y eficiencia energética: Implementar paneles solares, sistemas de iluminación LED y auditorías energéticas periódicas para reducir el consumo.
  2. Economía circular:
    • Replantear procesos para convertir residuos en recursos reutilizables. Ejemplo: grandes empresas como IKEA diseñan productos con materiales reciclados y fáciles de desmontar.
    • Colaborar con otras empresas en la gestión de desechos para encontrar usos secundarios a subproductos industriales.
  3. Innovación en modelos de negocio:
    • Pasar de la venta de productos a modelos de suscripción o renting, promoviendo el uso eficiente de los bienes.
    • Integrar criterios de sostenibilidad en la cadena de valor, priorizando proveedores responsables y materiales sostenibles.
  4. Medición y transparencia:
    • Adoptar métricas claras, como huella de carbono o consumo hídrico por unidad producida, para monitorear el progreso.
    • Publicar informes de sostenibilidad basados en estándares como los del Global Reporting Initiative (GRI) para fortalecer la confianza de inversores y clientes.

Caso práctico: Un ejemplo inspirador

Patagonia, la marca de ropa outdoor, es un modelo de optimización de recursos y sostenibilidad. A través de su programa de reparación de productos (Worn Wear), fomenta la reutilización de ropa y reduce el consumo innecesario de recursos. Además, invierte constantemente en materiales sostenibles como algodón orgánico y fibras recicladas. Resultado: ha ganado la lealtad de millones de clientes y se ha posicionado como líder en su sector.

El rol del liderazgo en esta transformación

La implementación de estrategias sostenibles y eficientes requiere un liderazgo comprometido y visionario. Los líderes deben:

  • Crear una cultura organizacional que valore la sostenibilidad.
  • Promover la innovación y capacitar a los equipos en tecnologías verdes.
  • Asegurar que las decisiones estratégicas estén alineadas con objetivos de sostenibilidad a largo plazo.

Optimizar recursos y promover la sostenibilidad no solo es una cuestión ética, sino también una oportunidad para diferenciarse en el mercado. Las empresas que integran estas prácticas en su ADN no solo sobreviven, sino que prosperan, siendo más resilientes, eficientes y atractivas para los consumidores y socios estratégicos.